Vroegere en huidige organisatie modellen
Ken je dat? De behoefte om een organisatie te scheppen die vrij is van ongezonde zaken? Die vrij is van bureaucratie, van interne strijd, van zaken die zich onder de tafel afspelen. De behoefte om een organisatie te scheppen die recht doet aan alle mensen die er werken, aan de passie en het talent van alle medewerkers. Een plek vol bezieling ?
In mijn zoektocht naar hoe je dat voor elkaar kunt krijgen, stuitte ik op het boek van Frederic Laloux – Reinventing organizations. Hij beweert dat het belangrijk is om niet alleen vooruit te kijken en op weg te gaan naar de nieuwe wereld, maar juist om terug te kijken. Als je naar de geschiedenis kijkt hebben mensen steeds opnieuw organisatiemodellen gecreëerd en deze steeds verbeterd.
De typen organisaties die we door de geschiedenis heen hebben uitgevonden waren verbonden met het heersende wereldbeeld en het bewustzijn. Elke keer dat we als soort de manier waarop we over de wereld denken, hebben veranderd, zijn we voor de dag gekomen met krachtiger types van organisaties.
Een groot aantal mensen (historici, antropologen, filosofen, mystici, psychologen, neurowetenschappers) hebben onderzoek gedaan naar de vraag: “Hoe is de mensheid van de vroegste vormen van menselijk bewustzijn geëvolueerd naar het complexe bewustzijn van de moderne tijd?” Bij deze onderzoeken ondervonden ze steeds dat de mensen in stadia evolueert. Wij ontwikkelen ons door plotselinge transformaties, zoals een rups een vlinder wordt. En elke overgang naar een nieuw bewustzijnsstadium heeft de weg gewezen naar een geheel nieuw tijdperk in de menselijke geschiedenis. Bij ieder kantelpunt veranderde alles: de samenleving, de economie, de machtsstructuren, de rol van religie. En elk nieuw stadium in het menselijk bewustzijn ging ook vergezeld van een doorbraak in ons vermogen om samen te werken, waarmee dan een nieuw organisatiemodel ontstond.
Laloux beschrijft de voornaamste stadia in de ontwikkeling van het menselijk bewustzijn en de bijbehorende organisatiemodellen (Laloux 2016) . Hij heeft ieder stadium een naam en een kleur gegeven.
Reactief-infrarood paradigma
Dit is het vroegste ontwikkelingsstadium van de mensheid, de periode van 100.000 tot 50.000 voor de jaartelling, toen we nog in kleine groepen met familiebanden samenleefden.Deze groepen bevatten meestal maar een paar dozijn mensen omdat ze nog niet om kunnen gaan met complexiteit in relaties. Het ego is niet volledig gevormd; de mensen kunnen zichzelf nog niet helemaal onderscheiden van anderen of van de omgeving.
Voedsel verzamelen is de basis van het bestaan.In deze periode is er nog geen echte werkverdeling, behalve dat de vrouwen het baren en grootbrengen van kinderen op zich nemen. In dit stadium bestaat er nog niet iets als een organisatie model. In feite is er ook geen hiërarchie, geen opperhoofd, geen leider.
Dit is het bewust zijns stadium van een pasgeboren baby.
Magisch-magenta paradigma
De mensheid komt in een bewustzijn fase die als ‘magisch’ wordt aangeduid. Ongeveer 15.000 jaar geleden ontstaat de verandering van kleine groepen met familie banden naar stammen van een paar honderd mensen. Dat betekent een grote stap in het omgaan met complexiteit.
Het ik wordt in deze fase wordt fysiek en emotioneel nog beschouwd als iets anders dan de anderen, maar het ik ziet zichzelf vooral nog als middelpunt van de wereld. Men begrijpt nog weinig van oorzaak en gevolg en geldt vooral in geesten en magie. Men zoekt troost in rituelen.
Mensen leven vooral in het heden en zijn nauwelijks bezig met de toekomst.
In deze fase bestaan er nog geen organisaties. De taakverdeling blijft beperkt tot de status van de stamoudste. Dit stadium kun je vergelijken met het bewustzijn van kinderen tussen 3 en 24 maanden oud.
Impulsief rood paradigma
Historisch gezien is de stap naar dit paradigma belangrijk voor de mensheid. Hier ontstaan namelijk de eerste chiefdoms en proto-imperiums (10.000 jaar geleden). Hier kwamen ook de eerste vormen van georganiseerd leven uit voort, de rode organisaties ( door Laloux zo aangeduid). De mensen hebben nu een ik- gevoel wat los staat van anderen en van de wereld. In dit stadiUm wordt de wereld beschouwd als een gevaarlijke plek waar het vervullen van je behoeften afhangt van of je sterk of stoer bent. Alleen met macht kom je ergens in de wereld. Het emotionele aspect is wel al ontwikkeld, men is zich bewust van de gevoelens van anderen maar men reageert vaak grof en vrij impulsief. De gerichtheid is vooral op het heden – ik wil het een ik wil het nu- en het denken over de toekomst gaat vooral gepaard met denken over macht, manipulatie of onderwerping.
Het denken krijgt vorm door tegenstellingen, wat vooral tot een zwartwit wereldbeeld leidt. Doordat men in staat is het ego los te zien van anderen wordt er ook roldifferentiatie mogelijk: hoofdman en soldaten. Slavernij doet op grote schaal haar intree. De chiefdoms gaan nu heersers worden over hele, grote groepen mensen.
Rode organisaties
De eerste rode organisaties waren dus de veroveringslegers, die zorgden dat de chiefdoms machtige proto-rijken werden. De rode organisaties van nu zijn de straatbeeld en maffia- achttien organisaties. Ondanks het gebruik van moderne middelen maken ze gebruik van de strategieën uit dit paradigma.
Bepalende kenmerken: Het cement van een rode organisatie is de onafgebroken Macht uitoefening in interpersoonlijke organisaties, een wolvenroedel. Het hoofd demonstreert en imposante macht en legt anderen zijn wil op om In zijn positie te kunnen blijven. Rode organisaties kunnen uiterst machtig zijn maar ze zijn in wezen kwetsbaar door de Impulsiviteit waarmee ze te werk gaan. Het hoofd moet regelmatig met openlijk vertoon van wreedheid en bestraffing de organisatie bij elkaar houden. Ze zijn erg gericht op Het heden.
Conformistisch-amberkleurig paradigma
De mensheid die leefde van kleinschalige visserij en tuinbouw, springt nu naar het tijdperk van agricultuur, van staten en beschavingen, instituties, bureaucratieën en georganiseerde religies. Volgens ontwikkelingspsychologen opereert een groot deel van de hedendaagse bevolking in ontwikkelde samenlevingen vanuit dit paradigma.
Oorzaak en gevolg worden begrepen, mensen snappen de lineaire tijd en projecteren naar de toekomst, daarom is er ook landbouw ontstaan (vraagt om vooruitzien).
Het conformistisch-amberkleurig bewustzijn ontwikkelt een dieper besef van gevoelens en waarnemingen van anderen. Mensen kunnen zich vereenzelvigen met hun eigen rol en die zien als anders dan de ander. Ik kan me voorstellen hoe de anderen mij zien, mijn ego en gevoel van eigenwaarde zijn nu grotendeels gebaseerd op de meningen van anderen. In dit stadium internaliseren mensen de groepsnormen. Het dualistische denken van rood is nog wel aanwezig, maar het individuele ‘mijn manier of jouw manier’ wordt vervangen door een collectief ‘wij of zij’.
Amberkleurige samenlevingen hebben een simpele moraal die uitgaat van één geaccepteerde, correcte manier om de dingen te doen. Hun wereldbeeld is statisch: goed of fout.
Elke grote verandering in perspectief, zoals de verandering van rood naar amber, is zowel bevrijdend als beangstigend. Om zich veilig te voelen in een wereld van causaliteit, lineaire tijd en besef van perspectieven van anderen, is het amberkleurige ego uit op orde, stabiliteit en voorspelbaarheid. Hij wil controle door middel van instituties en bureaucratieën.
Amberkleurige organisaties
Twee grote doorbraken. Organisaties kunnen nu plannen voor de middellange en de lange termijn en ze kunnen organisatiestructuren creëren die stabiel zijn en opgeschaald kunnen worden. Dit gaat nauw samen met de uitvinding van processen. Met processen kunnen we ervaringen uit het verleden in de toekomst herhalen. Zo wordt kennis meer in de organisatie ingebed. Historisch gezien hebben dit soort systemen irrigatiesystemen, piramides en de Chinese muur gebouwd. Ze beheerden de schepen, de handelsposten en de plantages van de koloniale wereld. De Katholieke Kerk is op dit paradigma gebouwd. De eerste grote ondernemingen van de industriële revolutie werden volgens dit systeem gemanaged. In onze maatschappij zijn de amberkleurige organisaties zeer aanwezig: overheidsafdelingen, scholen, religieuze instellingen en het leger.
Amberkleurige organisaties zijn uitzonderlijk goed toegerust voor stabiele omgevingen. Ze opereren vanuit het idee dat er één correcte manier is om de dingen te doen en dat de wereld onveranderlijk is (of moet zijn). Deze organisaties hebben enorme moeite met een veranderende context, ze kunnen moeilijk verandering accepteren.
Conformistische-amberkleurige organisaties brengen stabiliteit in machtsposities, met formele titels, hiërarchieën en organogrammen, een piramidevorm. Planning en uitvoering zijn strikt gescheiden: het denken gebeurt aan de top en het doen aan de onderkant. Het onderliggende wereldbeeld is dat werknemers meestal lui en oneerlijk zijn en behoefte hebben aan leiding. Ze moeten onder toezicht staan en te horen krijgen wat er van ze verwacht wordt. Vernieuwing, kritisch denken en zelfexpressie worden niet gevraagd, meestal ontmoedigd. Informatie wordt alleen gedeeld als het nodig is. Toch was het voor mensen in die tijd een bevrijding om komend uit het rode paradigma niet meer te hoeven knokken voor hun bestaan. De orde en de voorspelbaarheid waren voor vele een veilige haven.
Erbij horen is wel van wezenlijk belang, je bent deel van de groep, of je bent het niet, het is ‘wij’ tegen ‘zij’. Verpleegkundigen tegen artsen, werkvloer tegenover leiding. Om de aandacht af te leiden van interne strijd worden fouten afgewenteld op anderen. Als er al binnen de organisatie drempels zijn, dan is er een slotgracht tussen de organisatie en de buitenwereld. Ze proberen zoveel mogelijk autonoom te zijn en zichzelf te bedruipen. Eigen rubberplantages, sociale woningen. Werknemers ‘horen’ bij de organisatie.
Prestatiegericht-oranje paradigma
We gaan de wereld zien als een complex uurwerk, natuurlijke wetmatigheden kunnen worden onderzocht en begrepen. Doelmatigheid vervangt ethiek als maatstaf voor besluitvorming. Het doel in het leven is vooruit te komen, te slagen op maatschappelijk aanvaardbare manieren, om de kaarten die we toebedeeld krijgen, zo goed mogelijk uit te spelen. In de tijd van de verlichting en de Industriële Revolutie krijgt het oranje denken een grotere verspreiding onder hoger opgeleiden. IN het nu kunnen we zeggen dat het overheersende wereldbeeld van de meeste leiders in politiek en bedrijfsleven oranje is.
De sluizen werden opengezet voor wetenschappelijk onderzoek, vernieuwing en ondernemerschap. deze cognitie heeft ons grote welvaart gebracht en onze levensverwachting is toegenomen. Het heeft ons in staat gesteld om voorbij religieuze dogma’s en politiek gezag de waarheid te (onder)zoeken. In dit stadium is het wereldbeeld door en door materialistisch, alleen wat je kunt zien en aanraken is echt. Elke vorm van spiritualiteit is verdacht. En ongehinderd door diepgaande zinsvragen bereikt ons ego de top van zijn dominantie. In deze materiële wereld wordt meer gezien als beter. Het streven naar het volgende doel maakt ons gelukkiger. In oranje leven we feitelijk in de toekomst, we hebben nauwelijks waardering voor het heden.
De schaduwkant van dit paradigma is moeilijk te negeren: hebzucht bij bedrijven, kortetermijndenken in de politiek, overconsumptie, roekeloze exploitatie van de ecosystemen en bronnen.
Oranje organisaties
Moderne, mondiale ondernemingen als Nike, Coca-cola zijn in structuur, praktijk en cultuur geïnspireerd door het prestatiegericht- oranje denken. Oranje organisaties boeken resultaten van een nieuwe orde van grootte dankzij drie grote doorbraken: innovatie, verantwoordelijkheid en meritocratie. Mensen opereren vanuit mogelijkheden, vanuit wat er nog niet is. Verandering is geen bedreiging maar een kans. Ze hebben het fundament gelegd voor een periode van ongekende innovatie, ze hebben afdelingen uitgevonden die voorheen niet bestonden: onderzoek en ontwikkeling, marketing en productmanagement. Amberkleurige organisaties waren procesgedreven. Oranje organisaties zijn proces- en projectgedreven.
Ze houden hun piramide als basisstructuur, maar zetten verstarde en hiërarchische grenzen aan de kant door het instellen van projectgroepen, virtuele teams, crossfunctionele initiatieven, interne consultants om communicatie te versnellen en innovatie aan te moedigen.
Bij amberkleurige organisaties werd er opdracht gegeven en gecontroleerd, bij oranje organisaties is er een andere leiderschapsstijl: voorspellen en controleren. Er wordt meer gestuurd op resultaat. Het topmanagement formuleert een algemene richting en gewenst resultaat. Hoe de doelen worden bereikt is aan de afdelingen. Dit heeft geleid tot enorme planningen op midden-management niveau (follow-up, strategische planning, mid-term planning, etc).
Managers en werknemers krijgen ruimte om hun creativiteit en talent in te zetten en krijgen bandbreedte om uit te zoeken hoe ze hun doelen willen behalen. Dat kan het werk een stuk interessanter maken.
Ervaring leert echter dat oranje organisaties de beloftes van sturen op resultaat niet altijd waarmaken. Managers geven moeilijk de controle uit handen. Ook in budgetteringsproces gaat het nodige mis, hier wordt geen open kaart gespeeld, waardoor het belangrijkste doel wordt gemist: ervoor zorgen dat mensen zich gemotiveerd en verantwoordelijk voelen voor hun resultaat.
Oranje organisaties hebben zich het uitgangspunt van de meritocratie eigen gemaakt: in principe kan iedereen hoger op de ladder komen. Ieders talent moet worden ontwikkeld en moet op de plaats komen waar hij het beste kan bijdragen aan het geheel. Dit heeft geleid tot een modern personeelsbeleid(HR). Mensen nemen de verantwoordelijkheid voor het sturen van hun carrière en verwachten ieder jaar een andere functie te hebben. Onze identiteit valt niet langer samen met rang en functie maar met de behoefte om gezien te worden als competent en geslaagd, klaar voor de volgende promotie.
Prestatiegericht oranje ziet organisaties als machines en gebruiken over het algemeen een technisch jargon: units, managementlagen, input en output en we hebben het over: aan de knoppen zitten, ergens vaart in brengen, inkrimpen, op de remtrappen, etc. In deze fase is het leiderschap meestal doelgericht, gefocust op het oplossen van problemen en het stellen van taken boven relaties. Hij waardeert rationaliteit en houdt zich verre van emoties; vragen naar zingeving en doel lijken niet op zijn plaats.
Pluralistische-groen paradigma
Pluralistisch groen is zich scherp bewust van oranjes schaduw over de mensen en de samenleving: de materialistische obsessie, de sociale ongelijkheid en het verlies van gemeenschapsgevoel. Dit paradigma is zeer gevoelig voor de gevoelens van mensen, het is uit op rechtvaardigheid, gelijkheid, harmonie, gemeenschapsgevoel, samenwerking en consensus. Opkomst van moderne emancipatiebewegingen. Groen is zeer aanwezig in het postmoderne academisch gedachtegoed, in non-profitorganisaties, in welzijnswerk en actiegroepen. Voor mensen die vanuit dit perspectief opereren gaan relaties boven resultaten. Men streeft naar processen van onderaf, met input van iedereen en is gericht op consensus. Groene leiders staan in dienst van degenen die ze leiden. Groen is sterk in het afbreken van oude structuren, maar vaak minder doelmatig in het formuleren van praktische alternatieven.
Groene organisaties
Deze organisaties voelen zich ongemakkelijk bij macht en hiërarchie, ideaal gezien zouden ze die af willen schaffen. Sommige radicale grensverleggers in de late 19e en voeg 20e eeuw hebben geprobeerd een nieuwe toekomst te scheppen: de coöperatieve beweging, of de communes van de jaren ’60. Maar extreme gelijkheid is een doodlopende weg gebleken. Consensus bereiken in grote groepen is per definitie lastig. Toch is groen tevoorschijn gekomen met zijn eigen baanbrekende organisatiemodel. Southwest Airlines, Ben&Jerry’s en de Container Store zijn succesvolle voorbeelden hiervan.
Empowerment: Groene organisaties verplaatsen de meeste beslissingen naar de werkers ‘op de vloer’, er wordt op vertrouwd dat ze met betere oplossingen zullen komen dan deskundigen met afstand. Deze decentralisatie en empowerment vraagt van top- en middenmanagement dat ze iets van hun grip loslaten. Ze moeten dienende leiders zijn, die luisteren naar hun ondergeschikten, die hen in hun kracht zetten, motiveren, ontwikkelen. Er wordt veel geïnvesteerd in het juist ontwikkelen van managers.
Waardegedreven cultuur en inspirerend doel: In veel gevallen hebben een inspirerend doel. De bedrijfscultuur is primair. CEO’s stellen dat het bevorderen van cultuur en gedeelde waarden hun voornaamste taak .
Het stakeholdersperspectief: Bij oranje organisaties was het voornaamste doel van het management om een zo groot mogelijke winst voor de investeerders te halen. Groene organisaties vinden dat er een goede balans moet zijn tussen alle belanghebbenden. Zij vinden hun maatschappelijk verantwoording een integraal onderdeel van hoe zij zaken doen, het is vaak de kern van hun missie. Het vormt de motivatie die aanspoort om te innoveren en al ondernemend betere burgers te worden. Ze hebben oog voor de lange termijn. De werkwijzen van pluralistisch groene organisaties winnen steeds meer terrein, niet alleen in de non-profit wereld, maar ook in het bedrijfsleven.
Samenvattend
Wanneer we de stadia van menselijk en organisatorisch bewustzijn op een tijdlijn afzetten, zie je een frappant resultaat. De evolutie lijkt te versnellen en voortdurend meer vaart te krijgen. Als de trend doorgaat gaan we tijdens ons leven nog een of twee nieuwe stadia meemaken.
En nog nooit tevoren in de menselijke geschiedenis hadden we de situatie dat zoveel mensen naast elkaar vanuit zoveel verschillende paradigma’s leefden. We kunnen in één stad zowel rode, amberkleurige, oranje als groene organisaties aantreffen.
Mijn vragen:
Wat herken je in bovenstaande samenvatting?
Geeft je dat handvatten om (anders) naar de organisatie te kijken? Andere ingangen te zien als ‘veranderaar’?
In het volgende artikel vertel ik jullie over de opkomst van cyane organisaties.
Bron: Reinventing organizations – Frederic Laloux
Geef een reactie